Finanzwirtschaftliche Synergien können mit der Investition von Mittelüberschüssen aus bisherigen in neue, wachstumsversprechende Produkt-Markt-Bereiche erschlossen werden. Ein ebenfalls zu beachtender Aspekt bei der Bewertung von potenziellen Synergieeffekten ist der Zeitpunkt des Eintritts der Synergien (Ropella, W. 1989; Reißner, S. 1992). Im Anfangsstadium der Diversifikation stehen finanziellen Synergien häufig organisatorische Dyssynergien gegenüber. Erst wenn diese organisatorischen Startprobleme überwunden werden, stellen sich die erwarteten positiven Wirkungen ein. Das unternehmerische Bestreben, einerseits Risikoreduktion durch Ausgleich von strukturell, konjunkturell oder saisonal bedingten Nachfrageschwankungen in einzelnen Geschäftsfeldern mittels Diversifikation zu erreichen, ist andererseits mit einem erhöhten Eintrittsrisiko in den neuen Produkt-Markt-Bereichen verbunden. Wenn die Chance einer echten Risikostreuung meist mit zunehmender Entfernung vom Kernprogramm steigt (Arbeitskreis »Diversifizierung« der Schmalenbach-Gesellschaft, 1973), so nimmt andererseits das Eintrittsrisiko tendenziell zu (Jacobs, S. 1992). In Abhängigkeit von der konkreten Diversifikationsform sowie von der Entwicklung der situativen Bedingungen birgt eine Diversifikationsstrategie das Risiko einer verminderten Leistungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt durch »Verzettelung« der Kräfte.
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Das kann zu Einbußen in angestammten Geschäftsfeldern, zu überproportional steigenden Kosten im neuen Produkt-Markt-Bereich, zu Organisations- und Führungsproblemen sowie zu Schwierigkeiten bei der Realisierung von Synergieeffekten und Problemen bei der Harmonisierung der Unternehmenskulturen führen (Göttelmann, M. 1969; Böhnke, R. 1976; Jacobs, S. 1992). Insofern ist es kaum verwunderlich, dass die Untersuchung von Rendite- und Risikowirkungen der Diversifikation einen Schwerpunkt der empirischen Forschung darstellt (Brockhoff, K. 1993). Die zahlreichen empirischen Befunde wurden inzwischen in Meta-Analysen zusammengefasst (Capon, N./Farley, J. U./Hoenig, S. 1990; Schüle, F. 1992). Es wird deutlich, wie sowohl ein positiver als auch ein negativer Zusammenhang zwischen Diversifikation und Unternehmenserfolg attestiert werden kann, wenngleich mit z.T. Die Erfolgschancen einer Diversifikationsstrategie steigen, wenn solche neuen Produkt-Markt-Felder gefunden werden, die (auch bei sachlicher Unabhängigkeit von bisherigen Geschäftsbereichen) auf den Stärken des Stammgeschäfts aufbauen (Jacobs, S. 1992). Das gilt insb. Soll eine Diversifikationsstrategie erfolgreich sein, so muss sie zum richtigen Zeitpunkt erfolgen. Insgesamt sind die empirischen Befunde nur sehr bedingt zur Herleitung allgemeingültiger Gestaltungsempfehlungen für die Diversifikation geeignet.
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Jedes einzelne Diversifikationsprojekt muss einer eigenständigen Analyse und Bewertung hinsichtlich des potenziellen Beitrags zur Erfüllung der Unternehmensziele unterzogen werden. Amit, R./Livnat, J. : Diversification Strategies, Business Cycles and Economic Performance, in: SMJ, No. Ansoff, H. I. : Corporate Strategy, New York et al. Baumol, W. J./Panzar, J. C./Willig, R. D. : Contestable Markets and the Theory of Industry Structure, New York et al. Borschberg, E. : Diversifikation, in: HWA, hrsg. Brockhoff, K. : Produktpolitik, 3. A., Stuttgart et al. Bühner, R. : Diversifikation, in: HWB, Bd. 1, hrsg. v. Wittmann, W./Kern, W./Köhler, R. et al., 5. A., Stuttgart 1993b, Sp. Chandler, A. D. : Strategy and Structure, Cambridge et al. Gebert, F. : Diversifikation und Organisation, Frankfurt a.M. Gort, M. : Diversification and Integration in American Industry, Princeton/N.J. Göttelmann, M. : Diversification, Berlin et al. Graßy, O. : Diversifikation, in: Strategische Marketingoptionen, hrsg. Meyer, P. W./Mattmüller, R., Stuttgart et al. Harrigan, K. R. : Joint Ventures and Competitive Strategy, in: SMJ, No. Kitching, J. : Why do Mergers Miscarry? Kotler, P. : Marketing-Management, dt. 2013 Konzerne ohne Konzept, in: HM, Nr. Porter, M. E. : Wettbewerbsvorteile, 3. A., Frankfurt a.M. Rodenstock, R. : Diversifikationsplanung, in: HWPlan, hrsg. Szyperski, N., Stuttgart 1989, Sp. Ropella, W. : Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin et al. Rumelt, R. P. : Strategy, Structure and Economic Performance, Cambridge/Mass. Simmonds, K. : Removing the Chains from Product Strategy, in: Journal of Management Studies, No. Welge, M. K. : Synergie, in: HWB, Bd. Weston, J. F. : The Role of Mergers in the Growth of Large Firms, 2. A., Berkeley/Cal. Wieselhuber, N. : Neue Wachstumsquellen durch geplante Diversifikation, in: Entscheidungen für die Zukunft: Instrumente und Methoden der Unternehmensplanung, hrsg. Kappler, E./Seibel, J./Sterner, S., Frankfurt a.M. Wittek, B. F. : Strategische Unternehmensführung bei Diversifikation, Berlin et al. Wrigley, L. : Divisionale Autonomie und Diversifikation, Boston et al.
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最近Win10迎来了一次重大更新，代号Creator创意者。 手持Surface的我马上进行了升级，经过漫长等待之后终于升级完成。 先汇报一下，系统正常使用暂时没发现什么问题。 升级过后，微软新发布的3D绘图软件Paint 3D就已经集成在系统中啦！ 迅速把玩了两天，把这两天的体验感受和功能使用做一期【野动画】！ 整个界面还是比较友好的，没有复杂的按钮和参数，上手较容易（当然也与功能少有关系）。
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秉承野动画一贯的“不手把手教”原则，我们不会对每个按钮是什么都描述一遍，因为大部分只要自己试一试就明白了。 顶部几个板块包括绘画、三维、贴纸、文字等；右边是具体的工具、颜色、参数等调节。 主界面是一块白板，仔细看的话，它是处在一个三维空间中的，这也是这个软件的特色，形象来说就是在空间中绘画。 绘画功能比较常见，就是右侧不同笔和不同颜色的组合。
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